「越境人材」とは？〜組織変革の担い手として期待される理由と育て方〜
「組織が変わらない」。そう感じている人事担当者は、少なくないはず。研修を行っても制度を整えても、どこか手応えがないーー。その課題感の答えのひとつとして数年前から注目を集めているのが「越境学習」であり、そこから生まれる「越境人材」という存在です。
経済産業省は2025年3月、越境学習をイノベーション創出につなげるためのグッドプラクティス事例集を新たに発表。 官民ともに越境への関心は加速し、越境学習を支援するサービスの内容も急速に拡充しています。もはや越境は、一部の企業だけの話ではありません。
一方で、越境学習を「導入すること」がゴールになっているというケースもあります。本当に必要なのは、越境を経た人材を組織がどう育て、どう活かすか。つまり「越境人材」を社内につくれるかどうかということ。越境学習を組織変革に結びつけられる会社と、そうでない会社の差は、まさにここで生まれています。
本記事では、越境人材の定義から育て方まで、人事担当者が今すぐ活用できる視点を整理をしました。
1.越境人材とは何なのか
「越境人材」という言葉は「越境学習」と切り離して考えることができません。
そもそも「越境学習」とは、ビジネスパーソンが所属する組織の枠を越えて学ぶことであり、「知の探索」によるイノベーションや、自己の価値観や想いを再確認する内省の効果が期待されています。
越境学習の研究をリードしてきた法政大学大学院の石山恒貴教授は、越境学習を「自分にとってのホームとアウェイを行き来することによる学び」と定義しています。つまり、越境の本質は「戻ってくる」ことにあります。
そして、越境人材とは、この越境学習のプロセスを経て成長した人材のことです。「単に越境を経験した人」ではなく、「社外で積んだ経験を自組織に還元できる人」ということ。戻ってきて、学びや経験を所属する組織の中で発揮するまでがセットである点が、いわゆる転職との大きな違いです。
つまり「越境学習」はプロセス、「越境人材」はその結果として育まれる人材なのです。
※ 越境学習そのものについては、「越境学習とは」の記事もあわせてご参照ください。
2.越境人材が「組織」に求められている背景
なぜ今、組織は越境人材を必要としているのでしょうか。背景にはさまざまな流れがありますが、いくつか例に挙げてみます。
・社内だけで育った人材は「知の探索」が難しい
成熟した大企業では権限が分散されており、自らの責任で経営判断を下す機会が少なく、同質性の高い環境で働くことが多いため、異なる価値観や多様なバックグラウンドを持つ人と協働する経験が不足しがちです。 このような状況では、組織の内側だけで「知の探索」を行うことには自ずと限界が生まれます。
かつてはそれでも通用したかもしれません。規模と安定が競争力だった時代には、同質性の高い組織は強みにすらなり得たからです。しかし、変化のスピードが加速し、正解のない問いが増え続ける今、「社内の常識」しか持たない状態では、組織が求める変革を担うことが難しくなってきているのです。
・外部から変革人材を採用するだけでは、組織は変わりにくい
では、外部からさまざな知を持った人を次々に採用すれば解決するのか、というとそうでもありません。外部採用は即効性があるように見えますが、組織文化になじみのない人材が変革を起こすのは容易ではないのです。
なぜなら、組織には長年かけて積み上げられた文化や人間関係、暗黙のルールがあり、それを知らずして変革を推し進めようとしても、見えない壁に阻まれてしまうからです。自社の文脈を知り、かつ外の視点を持つ「内から変えられる人材」が求められています。
・「キャリア自律」の高まりと、個人・組織のニーズの重なり
働く個人の側にも、大きな意識の変化が起きています。終身雇用・年功序列という従来のキャリアモデルが揺らぐ中、「会社に任せていれば、キャリアの可能性が広がる」という感覚を持ちにくい時代になりました。自分のキャリアは自分でつくる。そんな「キャリア自律」の意識が、特に若い世代を中心に高まっています。
そうした個人が求めているのは、自分が成長できる環境、視野が広がる経験、そして社外にも通じる力を身につける場です。
ここに、組織と個人のニーズが重なる接点があります。変革を担える人材を育てたい組織と、自らの意志で成長したい個人。その両方の答えになり得るのが、越境という選択肢です。
3.越境人材が持つ3つの特徴
越境を経た人材には、共通した3つの特徴があります。これらは研修で教えられるスキルでも、もともと備わっている素養でもありません。慣れ親しんだ環境を離れ、異質な世界に飛び込んだ経験の中で育まれるものです。
1. 旗を立てる人
越境を通じてWILL（自分が取り組むべきテーマ）と出会い、組織の中で自ら旗を掲げて行動を起こす人です。
異なる環境で意思決定や価値創造の現場を経験することで、自社における課題や可能性を自分ごととして捉え直せるようになります。その結果、「誰かが決めるのを待つ」のではなく、自らテーマを設定し、小さくても一歩を踏み出す行動につながっていきます。
組織から見ると、新規事業の立ち上げや既存プロセスの見直し、組織文化の変革など、これまで動かなかった領域に変化の起点を生み出す存在です。
2. 融合する人
社外の知見をそのまま持ち込むのではなく、社内の文脈とぶつけ合いながら、新しい価値へと昇華できる人です。
越境先で得た知識や手法は、そのままでは自社に適合しないことも多くあります。だからこそ、既存のやり方を否定するのでも、外のやり方を押し付けるのでもなく、「なぜ自社ではこうなっているのか」という背景を理解した上で、両者をすりあわせていくプロセスが重要になります。
このときに求められるのが、対話を通じて摩擦を乗り越える力です。異なる前提同士をぶつけ合いながら最適解を探る“知的コンバット”を繰り返すことで、単なる模倣ではない、自社ならではの新しい価値を生み出していきます。
3. 熱を伝播させる人
そして、自身の変容を起点に、周囲の意識や行動にも変化を生み出していく人です。越境経験を通じて得た気づきや問題意識は、個人の中にとどめていても組織の変化にはつながりません。越境人材は、それらを言語化し、対話や実践を通じて周囲に共有していきます。
たとえば、報告会や日常のコミュニケーションの中で経験を語ったり、自ら新しい取り組みを実践して見せることで、周囲の関心や共感を引き出していきます。その結果「自分もやってみたい」と考える人が現れ、次の挑戦が生まれていきます。
このように、一人の変化が周囲へと波及し、やがて組織全体の風土を変えていく。その起点となるのが、熱を伝播させる越境人材です。
4.越境人材が組織にもたらす変化
前章では、越境人材が持つ個人としての特徴を見てきました。しかし、冒頭でお伝えした通り、組織にとって重要なのは「個人が変わること」だけではありません。越境人材が戻ってきたとき、組織にどんな変化をもたらすのか——。ここからは、その視点で考えていきます。
・越境人材が、組織を内側から動かす推進者になる
長く続いた組織には、慣性があります。「うちの会社ではそれは無理」「昔からこうやってきた」——そうした言葉が、変革の芽を摘み取ります。越境人材は、この慣性に対して異議を唱えられる存在です。外の世界を知っているからこそ、「当たり前」を疑う視点を持ち、社内の論理だけでは見えなかった課題や可能性を言語化できます。
弊社・ローンディールの「越境インパクト調査レポート」によると、レンタル移籍（※）を経験した85%以上の人が復帰後に新規事業など変革的な業務に携わっていることがわかっています。
※ レンタル移籍・・・大企業の人材を6〜12ヶ月間ベンチャー企業に“移籍”させ、経営や価値創造を実践する越境プログラム
・越境人材がハブになり、組織全体に越境文化が広がる
越境の効果は、越境した本人だけにとどまりません。レンタル移籍者個人の経験・成長にとどまらず、移籍者との対話や報告会などの企画を通じて社内共有する機会を増やし、組織全体の変革意識を向上させる効果が生まれています。
一人の越境者が「語り手」になることで、越境を知らなかった社員の意識が変わり、次の越境者が生まれる。そのサイクルが回り始めたとき、越境は個人の経験から、組織の文化へと昇華します。
＊ ＊ ＊
越境人材の事例は越境マガジン「&LoanDEAL」にてご紹介しておりますので、ぜひ合わせてご覧ください。
・ローンディールの事例から見えてきたこと
ローンディールの取り組みから見えてくるのは、越境が一時的な人材育成施策ではなく、継続的に組織を変えていく仕組みになり得るという点です。
実際に、越境者数は年々増加しており、「レンタル移籍」・「side project」・「outsight」とさまざまなスタイルでの越境も広がっています。
また、継続的に越境を取り入れている組織では、単に新しいスキルを持ち帰るだけでなく、越境を経た人材が自社の前提や慣習を問い直し、新たな取り組みを立ち上げたり、既存のやり方を変えていく動きが生まれています。そうしたプロセスの中で、「自分たちがこれまで培ってきた強みを再認識する」という変化も起きています。これにより、復帰後の役割や挑戦の方向性がより明確になっているというケースも見られます。
こうした事例が示しているのは、越境の価値は個人の成長にとどまらないということです。越境を経た人材が、外で得た視点や経験を起点に組織の意思決定や行動に変化をもたらしていくことで、その影響は周囲にも波及していきます。組織が越境を「一度きりの施策」ではなく「継続的な施策」として位置づけたとき、その効果は蓄積し、やがて組織全体の変革力へとつながっていきます。
5.越境人材を組織で活かすための3つのポイント
越境人材を育てても、うまく活かせなければ意味がありません。人事として押さえておくべき3つのポイントを紹介します。
ポイント１：戻ってきた後の「活かす機会」を事前に設計する
「移籍して終わり」ではなく、移籍前から移籍後までサポートし、レンタル移籍の成果を個人と組織に還元できるよう支援することが重要です。復帰後は報告会の設計や配属・役割の検討、施策化支援を通じて、個人の学びを組織成果へ還元することが求められます。 越境に行かせる前から「戻ってきたら何をしてもらうか」を考えておくことが、成果を最大化する鍵です。
ポイント２：上司との対話が鍵になる
越境体験によってもたらされる「仕事の再定義」や「自己の強みや持ち味の認識」「リーダーシップの芽生え」といった変化は、1on1やメンバーからのフィードバックによって促されることが確認されています。越境人材が復帰後に感じる「自社への再適応のカルチャーショック」を乗り越えるためにも、上司との継続的な対話が不可欠です。
ポイント３：一人にとどめず、越境を組織に広げていく
組織の人材育成施策として越境学習が定着し、越境学習者を複数名越境先に送り出すことで、組織全体に変革の文化が根付いていきます。一人の越境経験者を「社内の語り手」として活用し、次の越境者を生み出す循環をつくることが、組織変革を持続させる力になります。
※ 越境人材を組織でどのように活かすのか。他にどのような事例があるのか。は、「越境人材――個人の葛藤、組織の揺らぎを変革の力に変える」にてローンディールの事例を紹介されていますので、合わせてご覧ください。
まとめ
越境人材は、送り出すだけでは生まれません。組織がどう迎え、どう活かすかによって、その価値は大きく変わります。 「行かせて終わり」ではなく、戻ってから何を任せるのか。どんな対話を重ねるのか。その設計こそが、越境の成果を左右します。
重要なのは、越境を経た人材を個人の成長で終わらせないことです。越境によって得た視点や問題意識を起点に、既存の前提を問い直したり、新たな取り組みにつなげたりする。そのプロセスを、上司や周囲が理解し、対話を通じて支えていくことで、はじめて組織への変化として定着していきます。
人事が関わるべきなのは、「越境させるかどうか」だけではありません。越境を通じて、組織にどんな変化を起こしたいのか。その問いに向き合うことから、すべては始まります。
そしてもし、同じ問いを持つ人事の皆さんがいるなら、それぞれの現場で試行錯誤を重ねながら、越境を「点」ではなく「流れ」にしていく。そのプロセスを、ゆるやかにつながりながら一緒に考えていけたらと思います。
お気軽にお問い合わせください。
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